शाई निर्मिती उद्योग जेव्हा विश्व झेप घेतो..

शाई निर्मिती उद्योग जेव्हा विश्व झेप घेतो..

 

लहानपणच्या शाळेतल्या आठवणींचा एक हळुवार कप्पा प्रत्येकाच्याच मनात असतो. पुढे वय वाढत जातं तसतशा काही आठवणी धूसर होत जातात, पण काही आठवणी मात्र अगदी ठळकपणे दिसत राहतात. शालेय जीवनातली एक ठळकपणे दिसणारी आठवणकॅम्लिनच्या कंपास पेटीची असते. त्या पेटीवर इंग्रजीत लिहिलेलीकॅम्लिनही अक्षरं, शेजारचं उंटाचं छोटंसं चित्र, पेटीतली पट्टी, कर्कटक आणि पेन्सिल हे सगळंच त्या वयात खूप भारी वाटतं. ‘ब्रँडहा शब्द कळण्याचं ते वय नसतं; पण एखाद्या उत्पादनाचाब्रँडबनतो म्हणजे काय याचा बालवयात घेतलेला पहिला अनुभव म्हणूनकॅम्लिनकडे बघता येईल

 

कॅम्लिनही कंपनी दांडेकर नावाच्या मराठी कुटुंबाने उभी केलेली आहे असं कळल्यावर मराठी माणसाला खूप बरं वाटतं. ही कंपनी आता एका जपानी कंपनीच्या मालकीची आहे. एखाद्या मराठी उद्योजकाला त्याच्या ब्रँडचं स्वामित्व दुसऱ्याला का विकावं लागतं याचाही शोध घेताना कॅम्लिनचा सारा प्रवास उलगडत जातो

 

कॅम्लिनची सुरूवात

कॅम्लिनचा व्यवसाय साधारणपणे १९३१ च्या सुमाराला दांडेकर कुटुंबाच्या स्वयंपाकघरात सुरू झाला, पण तेव्हा त्याचं नावकॅम्लिननव्हतं. मुंबईतल्या गिरगाव परिसरात राहणारे गोविंद आणि दिगंबर हे दोन दांडेकर बंधू उच्चशिक्षित होते. गोविंद मुंबई महापालिकेत नोकरी करत होते, तर धाकटे दिगंबर कुलाब्याच्या वेधशाळेत काम करत होते. दोघांनाही कायमस्वरूपी सरकारी नोकरी असूनही त्यांना आपल्या कुटुंबाने व्यवसाय करावा असं तीव्रतेने वाटत होतं

 

१९३१ साली दोन खणांच्या घरामध्ये त्यांनी व्यवसायाचा प्रारंभ झाला. स्वयंपाकघरात दुपारच्या वेळेत शाई बनवली जाई आणि नंतर दिगंबर मुंबईच्या घाऊक बाजारात ती विकत असत. काम सोपं नव्हतं. अडचणी खूपच होत्या. देशीविदेशी कंपन्यांची स्पर्धा होती. सुरुवातीला अपेक्षित यश मिळत नव्हतं; पण जिद्द अपार होती. त्या जोरावरच कष्ट चालू होते. कल्पनाशक्तीला ताण दिला जात होता. नवनव्या युक्त्या लढवून व्यवसाय वाढवण्याचा प्रयत्न होत होता. हलके हलके जम बसत होता. फार लगेच नाही, पण पहिल्या दहा वर्षांत व्यवसायाला निश्चित असा आकार आला

 

सुरुवातीला हा व्यवसायदांडेकर अँड ट्रेडिंग कंपनीया नावाने चालू होता. कंपनीचा मोनोग्राम ठरवण्याची वेळ आली तेव्हा सर्वानुमतेकॅमलहे नाव ठेवावं आणि उंटाचं चित्र काढावं असं ठरलं. ‘कॅमलनाव ठरवताना त्यामागे विचार होता. कंपनीचा विस्तार जेव्हा भारतभर होईल तेव्हा सर्व चौदा भाषांमध्ये चालू शकेल असा शब्द हवा होता. उंटाचं चित्र अशासाठी, की उंट वाळवंटात अन्नपाण्याविनाही आठदहा दिवस वाटचाल करू शकतो, आणि कंपनीची सुरुवातीची वाटचाल उंटासारखीच होती. पुढच्या टप्प्यात कंपनी जेव्हा प्रायव्हेट लिमिटेड झाली तेव्हाकॅमलआणिइंकया दोन शब्दांचं मिळूनकॅम्लिनहे नाव देण्यात आलं

 

कॅम्लिनची सुरुवात शाईने झाली, पण नंतर शालेय साहित्यातली अनेक उत्पादनं तयार केली गेली. ही सर्व उत्पादनं राज्यात आणि पुढे देशभरातही जाऊ लागली. उत्पादनाची क्षमता वाढली. मार्केटिंगचं जाळं तयार झालं. मुख्य म्हणजे ग्राहक आवर्जून ही उत्पादनं मागू लागले. स्वाभाविकच नावलौकिक प्राप्त झाला. सुरुवातीचा तीस वर्षांचा टप्पा यशस्वीपणे पार झाला. याच काळात दांडेकरांची पुढची पिढीशरद, माधव, सुभाष आणि दिलीपव्यवसायाची धुरा सांभाळू लागली. यातल्या कुणी उत्पादनाची जबाबदारी घेतली तर कुणी मार्केटिंगची, कुणी फायनान्सची तर कुणी नव्या उत्पादनांच्या संशोधनाची जबाबदारी घेतली. म्हटलं तर कुटुंब आणि म्हटलं तर संचालक मंडळ. कौटुंबिक कलहांमुळे अनेक मराठी ब्रँड्‌‍ अडचणीत आल्याची उदाहरणं असताना दांडेकरांकडचं हे चित्र छानच म्हणावं लागेल.

 

बदलाचे वारे

पण ही कहाणी आहे १९३१ ते १९९१ या साठ वर्षांतली. त्यानंतर देशभर जागतिकीकरणाचं वारं घोंघावू लागलं. एखाद्या माशाला शांत तलावात पोहण्याची अनेक वर्षांची सवय असेल आणि त्याला एकदम खवळलेल्या सागरात ढकलून दिलं तर त्याची जशी अवस्था होईल, तशी स्थिती सर्वच छोट्यामोठ्या भारतीय उद्योजकांची झाली. ‘कॅम्लिनसाठीही हा काळ अटीतटीचा ठरला

 

जागतिक स्पर्धेला तोंड देण्यासाठीकॅम्लिनच्या संचालक मंडळाने जोरदार तयारी केली. स्वतःच्या मालाची गुणवत्ता सुधारणं, नवी उत्पादनं तयार करण्यासाठी संशोधनावर भर देणं, तंत्रज्ञानाचा योग्य वापर करणं, संबंधित क्षेत्रातल्या बहुराष्ट्रीय कंपन्यांच्या धोरणांचा अभ्यास करणं, आक्रमक मार्केटिंग करणं, बाजारात आपला ब्रँड अधिक ठळक होण्यासाठी प्रयत्न करणं, अशी अनेक पावलं विचारपूर्वक उचलली गेली. रडत राहण्यापेक्षा लढत राहण्याचा पर्याय निवडला गेला.

 

पण ही लढाई अपेक्षेहून अधिक कठीण निघाली. मोठ्या बहुराष्ट्रीय कंपन्या बलाढ्य ताकदीनिशी भारतीय बाजारपेठेत उतरत होत्या. आर्थिक क्षमता, गुंतवणुकीची तयारी, तोटा सोसतही टिकून राहण्याची ताकद, उत्पादनांची रेंज आणि जागतिक स्पर्धेचा अनुभव या सर्वच बाबतींत छोट्या भारतीय कंपन्यांच्या तुलनेत या कंपन्या महाकाय होत्या. चिनी कंपन्यांनी अत्यंत आक्रमकपणे भारतीय बाजारपेठेसमोर अफाट आव्हान उभं केलं. स्टेशनरी क्षेत्रसुद्धा त्याला अपवाद नव्हतं. या संपूर्ण परिस्थितीला पुरून उरण्याचा लढाकॅम्लिनने सलग वीस वर्षं दिला.

 

२०११ हे साल संपूर्णकॅम्लिनपरिवाराला सर्वार्थाने बदलवणारं ठरलं. वार्षिक आढावा घेण्यासाठी व्यवस्थापन मंडळासमोर आलेलं चित्र अनेक जटिल समस्या मांडणारं होतं. बाजारामधल्या तीव्र स्पर्धेमुळे उत्पादनांच्या किमती वाढवणं शक्य होत नव्हतं. दुसरीकडे कच्च्या मालाच्या किमती मात्र वाढत होत्या. मनुष्यबळावरचा खर्चही वाढत होता. उत्पादनाकडून असलेल्या ग्राहकांच्या अपेक्षा वाढत होत्या. मार्केटिंग आणि ब्रँडिंगवर आणखी खर्च करण्याची निकड होती.

 

परिणामी, कंपनीच्या नफ्यामध्ये घट होत होती. ‘सतत वाढत राहा, नाही तर संपून जाअसा जागतिकीकरणाच्या स्पर्धेचा स्पष्ट संदेश होता. पण वाढायचं असेल तर मोठ्या प्रमाणात भांडवल गुंतवण्याशिवाय पर्याय नव्हता. कारण आहे त्याच पद्धतीने कंपनी चालवत ठेवली असती तर कधी ना कधी खेळत्या भांडवलाचाही प्रश् निर्माण होऊ शकला असता. कंपनीची अशी प्रकृती पाहता धोरणात्मक पातळीवर मोठा बदल करण्याशिवाय गत्यंतर नव्हतं.

 

‘eयशस्वी उद्योजक’ 20 मित्रांसोबत SHARE करा आणि मिळवा एक खास आकर्षक भेट!

 

धोरणात्मक बदल करण्यासाठी समोर तीन पर्याय होते. ‘कॅम्लिनही शेअर बाजारात नोंदणी झालेली कंपनी असल्यामुळे शेअर बाजारातून अधिक भागभांडवल उभं करणं हा पहिला पर्याय होता. ‘प्रायव्हेट इक्विटीघेणं हा दुसरा पर्याय होता. यामध्ये खासगी गुंतवणूकदारांकडून पैसे घेतले जातात. हे पैसे विशिष्ट कालावधीसाठी गुंतवले जातात. त्या काळात कंपनीला जो नफा होईल त्याचं वाटप कशा प्रकारे केलं जावं हे ठरतं आणि तो कालावधी संपला की आपण गुंतवलेलं भांडवल आणि त्यावरचा परतावा घेऊन हे खासगी गुंतवणूकदार बाहेर पडतात. तिसरा पर्याय हा ग्लोबल स्ट्रॅटेजिक पार्टनरबरोबर युती किंवा आघाडी करण्याचा होता.

 

असा करार दीर्घकालीन असतो. यामध्ये जो पार्टनर असतो तो मोठ्या प्रमाणावर कंपनीत भांडवली गुंतवणूक करतो आणि त्या बदल्यात त्याला कंपनीचे मेजॉरिटी शेअर्स म्हणजेच मालकी मिळते. या तीन पर्यायांपैकी कोणता पर्याय निवडावा, हा प्रश्कॅम्लिनसंचालक मंडळापुढेवासून उभा ठाकला होता.

 

दांडेकर कुटुंबाचं भांडवल आणि त्यायोगे स्वामित्व कमी करण्याला कोणताही इलाज उरलेला नव्हता. ‘कॅम्लिन म्हणजे दांडेकरहे अनेक वर्षांत तयार झालेलं समीकरण आता बदलणार होतं. या निर्णयात इतर अनेक आर्थिक घटकांचा समावेश होता. त्यामुळे प्रश् तर सोपा नव्हताच, पण उत्तरही सोपं नव्हतं.

 

भरपूर चर्चा, मतमतांतरं, सर्व पर्यायांचा विचार झाल्यावर सगळ्यांचं एका विचारावर एकमत झालं. ‘कॅम्लिनवर सर्वच दांडेकरांचं पोटच्या लेकराप्रमाणे प्रेम असणं समजण्यासारखं आहे. पण ब्रँड ही स्वतंत्र आणि अधिक मोठी बाब आहे. दांडेकर कुटुंबामधली कोणतीही व्यक्ती आज असेल आणि उद्या नसेल, पण ब्रँडचं आयुष्य त्या तुलनेत खूपच प्रदीर्घ असतं. मगदांडेकरआणिकॅम्लिनया दोन्हींमध्ये आपल्या ब्रँडला प्राधान्य द्यावं, यावर एकमत झालं. एकदा हे ठरल्यावर पुढची चर्चा सोपी झाली. आपला ब्रँड पुढे काही शे वर्षं टिकावा आणि वाढावा असं वाटत असेल तर ग्लोबल स्ट्रॅटेजिक पार्टनर घेणंच हिताचं ठरेल हे लक्षात आलं

 

एकदा हा निर्णय झाल्यानंतर असा पार्टनर कोण असावा याविषयी लगेचच चर्चा सुरू झाली. जपान, अमेरिका आणि युरोप अशा तीन ठिकाणच्या कंपन्यांचे पर्याय होते; पण कंपन्या उभ्या करून त्या दीर्घकाळ चालवण्याची जी परंपरा जपानमध्ये आहे तिला जगात तोड नाही. त्यामुळे जपानी कंपनी असावी असं ठरलं. त्यावेळचे तरुण संचालक श्रीराम शरद दांडेकर यांनी कंपनीचा शोध घेण्यापासून ते तिच्याबरोबर वाटाघाटी करण्यापर्यंतच्या सर्व जबाबदाऱ्या पार पाडाव्यात असंही ठरलं

 

मराठी ते जपानी कॅम्लिन

या चर्चांच्या एक वर्ष आधी श्रीराम यांचाकोकुयोया जपानी कंपनीशी संबंध आला होता. ‘कोकुयोला त्यांच्या काही उत्पादनांचं टेस्ट मार्केटिंग भारतात करायचं होतं. ते काम श्रीराम यांनी त्यांच्या टीमबरोबर करून दिलं होतं. या कामाच्या काळात श्रीराम यांना आलेला अनुभव चांगला असल्यामुळे नव्या संदर्भातकोकुयोबरोबर चर्चा करण्याचा निर्णय झाला. ‘कोकुयोही एकशे पाच वर्षांपूर्वीची कंपनी आहे. स्टेशनरी, फर्निचर आणि इतर क्षेत्रांतही ती कार्यरत आहे. ती कंपनी स्टेशनरी क्षेत्रातल्या भारतातल्या एका ब्रँडबरोबर हातमिळवणी करण्याचा विचार करत होती. ‘कॅम्लिनत्यांच्या सर्व निकषांत बसत होती.

 

२०११ सालीकोकुयोसमूहाची उलाढाल साधारणपणे बारा ते तेरा हजार कोटींची होती, तर स्टेशनरी विभागाची साडेतीन ते चार हजार कोटी होती. म्हणजेच त्यांचा स्टेशनरी विभागकॅम्लिनपेक्षा दहा पट मोठा होता. ‘कोकुयोची निवड सर्वच दांडेकरांना योग्य वाटली. मग श्रीराम यांनी चर्चेच्या फेऱ्या सुरू केल्या

 

चर्चेत ठरल्याप्रमाणेकोकुयोनेकॅम्लिनचे चौऱ्याहत्तर टक्के शेअर्स घेतले. त्यातले काही त्यांनी शेअर बाजारातून घेतले, काही दांडेकरांकडून घेतले आणि काही कंपनीत नवीन भांडवल गुंतवून घेतले. त्यामुळे कंपनीची निर्विवाद मालकी त्यांच्याकडे गेली. उरलेल्या सव्वीस टक्क्यांमध्ये काही भागधारक आणि दांडेकर कुटुंबीय आहेत. या कराराप्रमाणे दैनंदिन कारभारात दांडेकरांचा कोणताही सहभाग उरला नाही. दिलीप दांडेकर हे कंपनीचे अध्यक्ष झाले, तर श्रीराम दांडेकर हे उपाध्यक्ष आणि कार्यकारी संचालक झाले. या दोघांचा संबंध कंपनीचे धोरणात्मक निर्णय आणि कॉर्पोरेट गव्हर्नन्स या दोन गोष्टींशी आहे

 

कॅम्लिनच्या नावाबरोबरकोकुयोहे नाव जोडलेलं आहे. जागतिकीकरणाच्या रणधुमाळीमध्ये स्थानिक ब्रँड्‌‍सची अवस्था कशी होते याचं उदाहरण म्हणून या संपूर्ण घडामोडीकडे पाहता येईल. काहीजण म्हणतील, एका अस्सल मराठी ब्रँडची बहुतांश मालकी जपानी कंपनीकडे गेली; तर काहीजण असंही म्हणतील, की एक मराठी ब्रँड जागतिक झाला आणि दीर्घायुषी ठरला. आपल्याला काय वाटतं

 

– आनंद अवधानी

anand.awadhani@uniquefeatures.in

एकाच शेतजमिनीवर वेगवेगळे थर लावून अनेक मजल्यांवर शेती करण्याला हायड्रोपो...

नोकरी करतानाच आजूबाजूच्या कंपन्यांचा अभ्यास केला आणि मालाची विक्रीही  एक...

आय.टी. इंडस्ट्रीमध्ये चित्रपटसृष्टीप्रमाणे अनेकांना हिरो व्हायचे असते, ग्...

विजय माने या चाळीशीतल्या तरुणानं 2017 साली आपल्या दोन सहकार्‍यांसमवेत मुंबईत...

‘छत्रपती शिवाजी महाराज’ हा महाराष्ट्रातील सर्वांच्याच अभिमानाचा विषय आहे...